신 영 선대연금속 대표
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신 영 선대연금속 대표
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  • 승인 2005.12.18 17:54
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차량용 후드(Hood) 힌지는 물론 오일 팬, 저유탱크 등 자동차 부품을 전문적으로 개발·생산하는 대연금속공업(대표 신영선).
지난 1968년 설립된 이후 자동차부품제조회사로 한 길만을 서두르지 않고 묵묵히 걸어오고 있는 이 회사는 두 번의 부도와 매각을 거치면서 재기에 나선 뚝심 있는 기업이다.
탄탄했던 회사 사정이 어려워지기 시작한 것은 지난 2000년으로 2세 경영체제로 전환되면서부터.
법인자금의 유용 등 방만한 경영결과 3자 매각 방식으로 지난해 초 회사의 주인이 바뀌었고 70여일 가까이 진행된 완성차 업계의 파업으로 또 한 번의 매각 절차를 밟아야 했다.
회사를 맡은 지 두 달여가 지난 신영선 대표는 “월 평균 1억원씩 계속되던 적자기조가 흑자로 돌아섰다”며 “유동성 확보와 과잉 투자의 거품을 해소한 결과 정상화로 접어들고 있다”고 덧붙였다.
기업은 투명해야 한다고 강조하는 신 대표는 회계장부상 출자 후 원금을 회수해 가는 기존의 관행과 달리 자신의 투자금 전액을 출자했다.
이렇게 확보된 유동성은 꽉 막혔던 자금줄에 숨통을 터 주었고 조직 재정비를 통해 흑자전환의 물꼬를 튼 것이다.
초기 감원과 관련 회사측은 직원들의 동요를 막기 위해 명예퇴직자 신청을 우선 받았다. 곧이어 경영상황을 자세히 설명하고 정년 퇴직이 얼마 남지 않은 장기근속자와 다른 회사에 재취업이 가능한 엔지니어를 대상으로 선발기준을 정했다. 이렇게 구조 조정된 인원은 전체의 20% 수준으로 군살 제거 범위를 초과하지 않았다는 게 자체 평가다.
인력 구조조정 못지 않게 사업다각화 전략을 추진하고 있는 대연금속공업은 자동차 사업부의 매출비중을 60%로 줄이고 IT솔루션과 연계된 신사업 진출을 준비하고 있다.
이는 현대 및 기아자동차로의 매출이 100%에 달한 상황에서 모 기업의 장기 파업이나 자동차 산업 변화에 능동적으로 대응할 수 없다는 신 대표의 판단 때문이다.
텔레메틱스 등 자동차 분야에 IT솔루션을 접목시켜 새로운 시장을 창출하겠다는 것이 회사측의 설명으로 관련 기업과 연계, 시너지 효과 극대화는 물론 세계화 추진과 동시에 위험분산 효과도 얻고 있다.
“기아자동차 품질관리팀에서 사회생활을 시작해 한라공조 등 관련업종에서 교육 및 품질관리 분야의 경험을 축적했습니다.”
품질관리 및 교육훈련에 담다른 관심을 갖고 있는 신 대표는 경영진단사 자격증을 취득한 것은 물론 ISO 9000 심사위원으로 활동하는 등 최근 5년간 중소기업 경영컨설팅 활동을 펼쳤다.
이 과정에서 중소 제조업체의 한계성을 확인했던 신 대표는 자신이 오너로 있는 대연금속공업에서 새로운 성공모델 만들기에 나선 셈이다.
신 대표는 선(先)투자 후(後)결과를 강조한다. 여기에 생산성 향상은 복지와 근무환경에 따라 결정되며 열악한 수준의 복지와 환경이라면 생산성이 떨어지는 것이 당연하다고 강조한다.
과감한 투자가 선행돼야 하는 것이 그 이유로 깨끗한 환경은 품질 향상의 기본으로 생산성 향상과 직결된다는 신념 하에 환경개선에 우선 나섰다.
대연금속공업은 내년 상반기까지 15억원을 투자, 20년 이상 된 프레스기계와 용접기를 대상으로 시설 교체 및 수리점검에 나설 계획이다.
또 작업장 분위기를 환하고 깨끗하게 바꿔 일할 맛 나는 회사로 탈바꿈 시킨다는 계획이다.
“혁신이란 사람의 생각이 변할 수 있는 계기로 만들 주는 것을 말합니다. 무조건 해라가 아니라 하게끔 만들어주는 것이 CEO가 할 일로 그 역할에 충실할 생각입니다.”
신 대표는 우선 직능에 맞게 연 2회 이상 교육을 실시토록 주문하고 있다. 또 직급별로 연 48시간 이상 사내·외 교육을 이수토록 해 마인드 변화에 나서고 있다.
글·사진=박완신기자·wspark@kfsb.or.kr

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