▨스웨덴= 스웨덴에서는 산별노조로 대기업과 중소기업간 임금격차가 크지 않다. 그 결과 대부분의 중소기업은 높은 임금을 지불할 수 있을 정도의 경쟁력을 갖고 있다.
일단 대기업과 중소기업 간에 거래가 시작되면 장기적 관계를 유지하면서 협력업체와 거래를 하게 된다.
협력업체가 모기업의 요구를 충족하지 못할 경우 일정기간 동안 모기업과 협력업체가 공동으로 문제해결을 위한 노력을 기울인다.
그러나 일반적으로 대기업이 중소기업에게 R&D 지원 등을 하지 않고, 협력 또는 지원이 보편적이지는 않다. 이는 스웨덴의 협력기업들이 대기업과의 오랜 거래를 통해 원활한 협력관계가 수립됐기 때문이다.
△볼보 그룹 3P=이 회사는 볼보 그룹 내에 수직적 사업부들과는 별개의 조직으로 구매를 담당하고 있다. 볼보는 협력업체 수를 감축 및 대형화 유도를 통해 큰 물량을 발주하며 가급적 협력업체에게 많은 양을 발주하려 하고 있다.
2001년 Renault 트럭을 인수한 후 협력업체의 수를 줄이기 시작했고 이를 통해 협력업체에 보다 큰 물량을 발주할 수 있게 됐다. 이에 따라 협력업체는 기술개발, EDI 등에 대한 투자, 비용절감을 위한 시설 투자 등이 용이해졌다.
또한 볼보는 자사의 요구를 충족하지 못하는 협력업체에게는 일정한 시간을 주고 협력업체와 공동으로 문제를 해결하려고 노력한다. 이 경우에도 요구를 충족하지 못할 경우 신규 발주를 중단, 거래관계를 단절시킨다. 그러나 이 같은 극단적인 상황은 많지 않아 매년 2~3개 업체에 불과하다.
볼보는 또 기술수준이 미흡한 중소협력업체의 R&D 지원에도 적극적으로 나서고 있다. 기술력이 미흡한 로컬 협력업체들을 위해 자금지원, 인력파견 등의 지원과 함께 이들에게 주문량을 증가시켜 기술개발, 투자 등에 대한 선순환 구조를 형성하고 있다.
▨핀란드= 휴대전화 생산업체 노키아로 유명한 핀란드는 노점상까지 신용카드를 받을 정도로 상거래가 공개돼 있는 것이 특징. 글로벌 아웃소싱 또한 보편화돼 있어 내국기업에 대한 온정적 예외가 없다.
그럼에도 장기간 협력관계를 유지하고 있는 중소기업이 상당수 있으며 이는 신뢰를 바탕으로 한 동반자로 상생협력의 이점을 공유하기 때문으로 풀이된다.
납품단가 인하나 급격한 원재료 상승분의 전가 문제가 크게 이슈화 되지 않는 것도 협력업체와 정기적이거나 상황 발생시에 구체적인 근거자료를 토대로 상호 이해와 신뢰 관계 속에서 풀어나가는 특징이 있다.
△Metso사=헬싱키에 본사를 두고 있는 이 회사는 제지, 광업, 자동화 분야의 기계 제조업체로 2만3천여명의 종업원이 일하고 있다. 협력업체와의 거래에 있어서 협력업체의 전체 매출액중 40% 이하면 전속거래를 하나 그 비중이 60%를 초과할 경우 해당 업체로부터 구입하지는 않는다. 이는 협력업체의 전속성이 높을 경우 Metso사가 불안정할 때 협력업체가 받을 수 있는 위험을 사전에 예방하기 위함이다.
협력업체의 설비투자 등에 대한 지원에 있어 서로 협의 과정을 거치고 이 과정에서 보다 나은 설비에 대한 정보를 제공하기도 한다.
신규 협력업체를 선정할 경우 재무상태가 좋지 않더라도 기술력이 뛰어날 경우 다른 요인들을 평가해 선정할 수도 있다.
납품가격을 결정하는데 있어서 일반적으로는 협의에 따라 결정하나 일정한 기준을 갖춘 협력업체에 대해서는 미리 확보한 가격 리스트나 쿼터에 따라 결정한다. 가격결정 과정은 신뢰에 바탕을 둔 장기거래를 의식, 무리한 가격인하 요구는 하지 않는다.
▨독일= 장인정신을 바탕으로 기술과 품질 경쟁력을 갖춘 독일 중소기업들은 대기업과 대등한 협력관계를 유지해 오는 것으로 유명하다. 그러나 지난해 독일의 경제성장률은 0.3%, 실업률은 12%로 1950년대 이래 최악의 상황에 직면하면서 대기업과 중소기업이 모두 대책 마련에 부심하고 있다.
폭스바겐은 납품 중소기업의 공정혁신을 위해 전체 공장을 세부적으로 진단하고 개선을 유도하는 시스템을 운영하고 있다. 일차적으로 단가 인하가 목적이지만 미래지향적 상생협력관계를 유지하는 것이 특징이다.
대기업에 전적으로 의존하지 않는 것도 독일 중소기업의 특징. 글로벌 경쟁력을 갖추기 위해 중소기업들끼리 연합체를 형성 공동 수주에 나서기도 한다.
특히 동업자간 경쟁은 가능한 피한다는 게 독일 기업인들의 경영 마인드다.
△폭스바겐=‘비틀’로 유명한 폭스바겐은 전 세계 45개 지역에서 33만6천명의 근로자들이 하루 평균 2만1천5백대의 자동차를 생산하고 있다. 본사가 있는 독일의 볼프스부르크주에는 4만9천명의 직원들이 매일 4천여대의 자동차를 생산하고 있다. 그러나 최근들어 가격경쟁력 등 경쟁력 하락에 따른 판매량이 감소, 지역경제 차원의 상생협력관계가 형성·유지되고 있다.
지역 실업율을 낮추고 지역경제가 지속 가능하기위해 노·사·정 3자가 만든 협력모델인 ‘아우토비전 프로젝트’를 통해 2004년까지 6년간 1백개의 기업을 유치하고 2백여 기업의 창업을 지원, 7천5백여개의 새로운 일자리를 창출했다.
이 같은 협력구도 속에서 폭스바겐은 1천5백여 협력회사의 공정혁신을 목적으로 전체공정을 세부적으로 진단하고 개선을 유도하는 경우가 많으며 단가인하 목적보다는 미래지향적 윈-윈 관점에서 경쟁력 향상 효과를 위해 추진된다.
△연방카르텔청(Bundes-Kartellamt)=1958년 설립된 연방카르텔청은 기업 간 합병·시장독점·가격담합에 관련된 사항들을 조사·감독하는 단체로 재경부 산하지만 정치적으로 독립돼 있는 것이 특징.
최근 철도청이 민영화되고 납품계약을 한 후에 부품업체들에게 납품가격을 3% 낮춰줄 것을 요구했으나 부품업체들이 이를 카르텔청에 신고, 단가인하 요구를 철회했던 분쟁사례도 있다.
시장 여건이 중소기업들의 경쟁력 발휘에 구조적으로 불리한 상황일 때나 중소기업들이 카르텔을 통해 경쟁력을 개선할 수 있을 때를 예외적인 사항을 둬서 중소기업들이 구조적인 불리함을 극복할 수 있도록 배려하는 조항을 두고 있다.