대모엔지니어링은 기업의 경영혁신은 반드시 선택해야하는 필수과정임을 여실히 보여줘 관심을 끌고 있다.
이 회사가 경영혁신을 추진한 결과는 경이롭다. 이직률이 53%에서 5%로 떨어졌다. 10여개 협력업체로부터의 납기지연 사례가 사라졌다. 중장비 핵심 부착물 생산량이 월 120개에서 180개로 50% 증가했다. 불량률은 제로(0%)에 가깝다.
경기도 시화국가산업단지에 위치한 대모엔지니어링(주)(대표 이원해 www.daemo.co.kr)은 중장비 부착물 국산화를 기치로 1987년 설립됐다.
직원수 100명인 이 회사는 콘크리트 파쇄기 등의 건설 중장비 부착물을 전문 생산하는 동종업계 국내 3대 제조업체다. 주력제품은 건설기계의 유압 어태치먼트 제품으로 유압 브레이커(절단기), 멀티 크라샤(파쇄기), 쉐어(절단기), 멀티프로세서(다용도 집게 및 파쇄기), 퀵커플러(중장비 부착물 연결기)다.
이 회사는 1989년 일반 파쇄기의 국산화부터 시작했다. 이어 콘크리트 파쇄기, 고철 절단기 등을 추가로 내놓으며 국내·외에서 거래처를 넓혀갔다. 1995년 수출 250만 달러 달성에, 외환위기중인 1999년 500만 달러 수출탑을 수상했다. 또 2000년 미주법인을 설립하고, 미국 내에서 저소음 브레이커, 쉐어 어셈블리, 굴삭기용 퀵커플러의 특허도 등록했다.
2002년 현재의 시화공단으로 이전하면서 매출은 급격히 늘어났다. 그러나 그 만큼 불량제품도 늘어났다. 2003~2004년도에는 주문처리를 위해 외주제작을 늘리자 납기지연이 더 발생하고 불량제품은 더 많아졌다. 마침내 주요 거래처는 품질이 개선되기 전까지는 제품구입을 중단한다는 통보를 해와 경영상의 최대 위기를 맞이했다.
이원해 대표는“당시 회사는 불량제품 문제, 철강 원자재 가격과 인건비가 인상하는 등 많은 악재에 노출돼 경쟁력을 상실해 갔다”며,“그대로 사업을 접느냐 아니면 위기를 극복하느냐의 선택의 기로에 있었다”고 밝혔다.
이 회사는 위기 타파를 위해 현대중공업 28년 근무경력에 중국 현지법인 대표까지 지낸 대기업 임원 출신인 강용식(57) 전문경영인을 2005년 3월 회사고문으로 초빙해 자문을 받다가 같은 해 10월 회사 사장으로 전격 영입했다. 창업주 이원해 대표는 기술·영업을 맡고, 강용식 사장은 회사의 경영을 전문적으로 맡았다.
신임 강 사장은 우선 공장 내 각 구획을 정리하고 푯말을 붙여 공정을 분리했다. 목표치와 생산량을 정하고 일일 생산현황을 관리했다. 업무는 개인 중심에서 팀 중심의 체제로 전환시키고 생산공정을 블록 단위로 구분했다. 조직 단위별로 일·주·월·분기·반기·연도별로 수행 목표치를 수립하고 그 성과를 수치화하는 블록관리 시스템(BMS)을 도입했다.
협력업체 직원들을 본사 회의에 참석시켜 문제점 해결에 협력하도록 했다. 협력사와 미니클러스터를 만들어 신기술을 전수시켰다. 생산공정을 공유해 외주 납품을 적기에 맞추는 납기관리 시스템(SCM)도 가동시켰다.
이 회사 직원들과 협력업체직원들이 경영에 참여하는 근로자 참여경영 시스템까지 도입했다. 이외 지분의 13%를 직원 모임인 사우회에 할당했다. 외국인 연수생에게는 휴가와 휴가비를 주고, 선물까지 사줘 고향에 다녀오도록 했다.
마침내 경영혁신 결과가 나왔다. 중소기업 경영을 크게 위협하는 기술자의 이직이 급격히 줄어들고 협력 업체들의 납기지연 관행이 사라졌다. 생산량은 50% 증대되고 제품 불량률은 ‘0’에 가까웠다. 또 환율인하에도 대비해 손실을 최소화했다.
회사의 매출은 2002년 80억원, 시화공단에 이전한 2003년 151억원, 2004년 173억원, 2005년 196억원에 달했다. 강 사장의 경영 노우하우와 치밀하고 확장적인 경영전략이 적중한 셈이다.
이 회사의 경영목표는‘세계 초일류 기업’으로의 도약이다. 매출액 2000억원에 건설중장비 부착물 생산능력 국내 1위, 세계 5위 업체로 진입이 목표다. 이 회사는 내부 혁신을 통해 환경변화에 대응하고 신기술로 글로벌 경쟁체제 준비에 박차를 가하고 있어 세계 일류 중소기업군으로 괄목하게 성장할 것으로 기대되고 있다. 문의 031-488-6014
전현호
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