우리 기업들이 연봉제에 관심을 가지고 일부 도입을 시작한 것이 1990년대 초반으로 10년 정도의 역사를 갖고 있다. 노동부가 2003년 1월 기준으로 100명 이상 근로자를 고용한 4,570개 사업장을 대상으로 조사한 결과에 의하면 1996년 1.6%에 불과하던 연봉제 도입 비율이 2003년에는 37.5%까지 증대됐다.
특히 5,000명 이상의 대규모 사업장의 경우 도입 비율이 82.4%에 달하고 있는 것으로 나타나고 있어 그동안 우리 기업들은 매우 활발하게 연봉제를 도입해 왔다고 볼 수 있다.
연봉제란 성과 평가를 바탕으로 매년 개별 구성원들의 임금 인상률을 차별적으로 결정하는 제도라고 말할 수 있다. 이러한 연봉제는 우수한 구성원과 그렇지 못한 구성원들을 구분함으로써 ‘무임승차’를 방지하고 성과주의 및 능력주의 문화를 고취할 수 있다.
또한 근무 기간에 관계없이 높은 급여를 지급하는 것이 가능하기 때문에 우수 인재를 확보하고 유지하는 것이 보다 용이해진다.
결국 연봉제가 기존 연공주의 인사 관행의 단점을 보완하고 조직 구성원의 동기부여, 성과 창출 및 우수 인재를 확보·유지하는데 효과적인 수단이라고 판단하고 있어 이에 대한 관심이 높아지고 있다.
연봉제 도입의 가장 큰 목적은 일 잘하는 사람에게 보다 많은 보상을 함으로써 동기부여하고 이를 통해 기업 성과를 높이고자 하는 것이다. 그런데 과연 연봉제가 핵심 인력을 유지·확보할 수 있을 만큼의 차별적 보상 수단으로 작용할 수 있느냐에 대해서는 다시 한번 생각해 보아야 한다. 일반적으로 기업들은 구성원 개개인과 1대1 면담을 통해 연봉을 결정한다. 그런데 이는 너무 많은 시간과 노력이 들기 때문에 기업들은 일부 특수 직무를 제외하고는 평가 등급을 기준으로 차별적인 임금 인상률을 적용한다.
평가 등급을 S, A, B, C, D의 다섯 단계로 설정하고 S를 받는 구성원에게는 평균 임금 인상률의 2배를 적용하는 것이 그 한 예가 될 수 있다. 이 경우 만약 연봉이 3,000만원, 평균 인상률이 5%라고 하면, 최고 평가 등급을 받은 구성원은 평균 등급을 받은 구성원보다 150만원 정도의 연봉을 더 받게 된다. 이를 월 단위로 나누면 매달 10만원이 조금 넘는 금액으로 구성원들이 그 차이를 크게 느끼지 못할 수 있다. 물론 이러한 차별화가 몇 년간 지속되면 상당한 금액으로 누적될 수 있다. 하지만 대부분의 기업의 경우 몇년간 누적된 연봉 차별화는 승진과 함께 사라지고 있다.
즉, 차별화된 급여의 평균 누적 기간은 기껏 3∼5년에 머무르고 있는 것이다.
그렇다고 구성원들이 차별성을 느낄 수 있을 정도의 대규모 연봉 인상을 지속적으로 하는 것도 한계가 있다. 연봉 인상은 기업의 고정비 증가를 의미하기 때문에 차후 기업 경영에 상당한 부담으로 작용할 수 있다.
연봉제가 구성원들의 태도를 변화시키고 기업의 생산성을 향상시키는데 효과가 있는 것은 분명하다. 하지만 연봉제가 획기적인 성과주의 보상 제도를 구현하는데 한계를 가진다는 것을 분명히 인식해야 한다.
연봉제가 구성원들 간의 협력과 조직 시너지를 깰 수 있다는 점도 조심해야 한다. 조직이 구성원들에게 더 많은 보상을 받기 위한 경쟁을 부추길 경우, 개인주의가 만연될 수 있고 서로를 장애물로 여길 수 있다.
또한 연봉제에서는 집단보다는 개개인의 업무 성과에 따라 급여 인상률이 결정되기 때문에 조직의 성과보다 개인의 성과가 우선시되는 현상이 발생된다. 연봉제가 잘못 운영되는 경우 구성원들은 자신들의 적이 외부의 경쟁 기업이 아니라 함께 일하는 구성원이라고 느끼게 되는 것이다.
연봉제의 성공적인 정착을 위해서는 우선 기업이 처해 있는 환경이나 경영 방침, 조직 문화 등을 보다 신중하게 검토한 뒤 도입하는 것이 바람직하다.
<자료제공 : LG경제연구원>