신세대는 기성세대에 비해 자신의 생각과 감정을 비교적 자유롭고 솔직하게 표현한다. 한마디로 하고 싶은 말을 가슴에 담아두지 못하는 특징이 있다.
예를 들어, 기성세대는 상사에게 업무지시를 받으면 이해하지 못했다거나 납득하기 힘든 경우에도 일단 ‘네’하고 자리로 돌아와서 그때부터 고민한다. 일을 하다가 궁금한 점이 생겨도 바로 상사에게 질문하기보다는 일단 혼자 해결해 보려고 애를 쓰는 경향이 있다. 그러나 신세대 직원들은 다르다. 상사가 지시한 업무에 대해 “이 일은 왜 해야 하나요?” “이 부분은 어떻게 처리할까요?” “그건 힘들 것 같은데요” 라고 즉시 표현하고, 이렇게 하는 것이 업무를 진행하는 데 훨씬 효율적이라고 생각한다.
기성세대는 이런 신세대들에게 익숙하지 않다. 한 기업의 부서장은 이런 신세대들에 대해 “도대체 알아서 하는 게 없고, 말만 많다”고 불만을 토로하기도 했다.
그러나 현실은 어떨까? 신세대를 대상으로 한 설문조사 결과 ‘나의 상사는 직원들을 가르치고 지도하는 데 시간을 상당히 할애 한다’ 라는 문항에서 신세대의 27%만이 긍정적으로 응답했다. 신세대 대부분이 리더의 구체적인 업무지시, 세밀한 코칭을 원하지만, 실제로 상사가 그러한 노력과 시간을 제공한다고 느끼는 신세대는 10명 중 3명도 안 된다는 것이다.
그렇다면 신세대들에게 어떻게 업무를 지시하고 지도해야 할까?
첫째, 업무를 지시할 때는 일의 목적과 배경, 의미를 반드시 설명해야 한다. 신세대는 자신이 이 일을 왜 해야 하는지 그 의미를 깨닫지 못하면 몰입하지 못한다. 그런데 신세대들은 대부분 직급이 낮기 때문에 전반적인 기획업무나 규모가 큰일보다는 단편적인 일을 맡는 경우가 많다. 따라서 일의 목적과 배경, 의미를 알려줌으로써 자신이 맡은 일이 ‘쓸 데 없는 일 또는 덜 중요한 일‘이 아니라는 것을 알려주어야 한다. 또, 업무 지시 후에는 업무 지시 내용을 제대로 이해했는지 되물어보고, 더 궁금한 내용은 없는지 질문할 기회를 주는 것이 좋다. 마지막으로 업무상 어려운 부분은 언제든지 지원해 주겠다는 것을 확실히 얘기해 줌으로써, 신세대들이 난관에 부딪혔을 때, 문제가 확대되기 전에 도움을 요청할 수 있도록 해야 한다.
둘째, 신세대의 강점이 무엇인지 파악하고 키워주려는 노력과 지속적인 코칭이 필요하다. 신세대는 가정에서 그렇게 자란 것처럼 조직에서도 누군가 옆에서 가르쳐 주고 도와주기를 기대한다. 물론 리더가 직원 하나하나를 모두 옆에 두고 가르칠 수는 없지만, 신세대가 가능한 빨리 조직에서 정상궤도에 진입하기 위해서는 지원과 코칭이 절대적으로 필요하다.
후지쯔는 ‘커리어 디자인 서포트(Career Design Support)실’을 운영하고 있다. 이 조직은 신세대 직원들이 개성과 능력을 충분히 발휘할 수 있는 경력관리를 위해 설립됐는데, 신세대 직원들의 직장생활 전반에 대한 카운슬링과 개인면담을 통한 경력관리를 지원하고 있다. 특히 신입사원들을 집중적으로 면담해서 입사 3년차 이하 신입사원의 이직율이 크게 감소했다고 한다.
우리 기성세대들은 아직도 ‘강하게 키워야 돼’, ‘깨지면서 배우는 거야’, 이런 생각들을 하는 것 같다. 그러나 이런 생각은 신세대들을 제대로 가르치거나 코칭하지 않고 보이는 대로 ‘버럭’ 하고 질책하는 상사의 변명은 아닌지, 생각해봐야겠다.

예지은
삼성경제연구소 수석연구원

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