직원을 성장시키는 피드백의 기술

최근 삼성경제연구소가 실시한 설문조사에서 ‘상사가 업무피드백을 하면서 가장 먼저 개선해야할 사항’을 묻는 질문에 응답자의 가장 많은 46.7%가 ‘적절한 피드백을 하지 않는 것’이라고 응답했다.
상사가 업무결과에 대해 아무런 피드백을 하지 않는 것은 직원들에게 그 의미해석에 있어서 혼란을 주고 업무의욕을 꺾기도 한다. 그렇다면 직원들의 업무의욕을 살리는 좋은 피드백의 조건은 무엇일까?
첫째, ‘must 피드백‘ 이다. 앞서 얘기한 설문조사 결과와 같이 피드백은 어떤 상황에서든 반드시 해야 한다. 오죽하면 ‘악플보다 무서운 것이 무플’이라고 했을까. 직원들은 그들이 한 행동에 대해 어떤 얘기도 듣지 못할 경우 의기소침해지거나 불안해진다. 미국 소프트웨어 업체인 SAS에서는 ‘지속적인 대화(continuous dialogue)’라는 프로그램을 운영하고 있다. 1년에 한두 번 하는 공식적인 평가피드백으로는 직원들을 충분히 동기부여 시킬 수 없다는 판단 하에 일상적인 업무피드백을 강화한 것이다. SAS는 이처럼 이메일이나 개인면담 등 다양한 방법으로 업무피드백을 강화하면서 직원들의 직무만족도는 물론, 평가에 대한 공정성도 높아졌다고 한다.
둘째, ‘경청 후 피드백’이다. 피드백이라고 하면 보통 ‘말하기’를 먼저 생각하는데 그 전에 부하직원의 보고내용과 의견을 충분히 듣는 것, 즉 ‘경청’이 우선되어야 한다. 상사의 피드백에서 개선할 사항을 묻는 위의 설문조사 결과에서도 응답자의 44.7%가 ‘보고자의 말을 자르고 자신의 생각만 말하는 경우’, 27.3%는 ‘부하의 제안이나 의견을 귀담아 듣지 않는 태도’라고 응답해 상사의 ‘경청’에 대한 문제를 지적했다.
사마광의 <자치통감>을 보면 당나라 태종 이세민에게 올린 재상 류계의 상소내용이 나온다. 당 태종 이세민은 평소 학문을 좋아하고 논변에 능한 지도자였는데, 다양한 문헌을 인용하며 신하들의 의견을 자주 반박했다고 한다. 이에 대해 재상 류계가 다음과 같이 상소를 올렸다. “폐하께서 자비로운 얼굴로 마음을 비우고 신하들의 말에 귀를 기울이시더라도 신하들이 감히 함부로 말을 못할 터인데, 하물며 폐하께서 지혜와 논리와 옛일을 동원해 신하들의 말을 일일이 논박하시니 신하들이 어찌 대응할 수 있겠습니까?”
특정 기술을 향상시키기 위한 코칭은 정보전달을 통해 가르치는 것이 목적이지만, 피드백은 서로 주고받는 것임을 꼭 기억해야 한다.
마지막으로 ‘긍정적 피드백’이다. 대부분의 관리자들은 업무피드백을 할 때 긍정적인 내용보다는 부정적 피드백이나 질책성 피드백을 많이 한다. 그러나 직원들은 자신이 한 업무에 대해 칭찬이나 격려 등 긍정적인 피드백을 받을 때 자신의 강점을 더욱 강화하고 장기적으로 성과가 향상된다는 것이 많은 연구결과에서 입증되고 있다. 피드백을 통해 부하직원의 단점을 고치는 것도 중요하지만, 부하직원의 강점을 발견하고 그것을 강화하는 것도 피드백의 중요한 역할 중 하나이다.
피드백은 직원들의 능력이나 인격에 대한 섣부른 판단이 되어서는 안 된다. 가장 중요한 것은 피드백을 받는 사람이 학습하고 성장하면서 변화를 통해 목표를 달성해 나가도록 하는 것이다.

예지은
삼성경제연구소 수석연구원