도전적인 성장과 혁신목표를 설정하라

기업이 열망을 가지고 있는가 그렇지 않은가는 매우 중요하다. 개인의 중장기 목표가 그 사람의 하루 일과에 영향을 미치듯이, 조직의 열망 목표는 조직 내 의사결정의 우선순위를 좌우하며 행동을 결정하기 때문이다. 조직 내 열망이 희석되면 안정적인 수익과 효율성에만 집착해 기존 시장을 수성하는 데에만 관심을 가지다가 위기에 봉착하게 된다.
노키아가 2004년에 이미 인터넷 기반 터치폰을 개발했으나, 기존 시장 수성을 위해 출시를 포기해 결과적으로 스마트폰에 대한 시장주도권을 상실한 것이 좋은 예라 할 수 있다. 그렇다면 이 같은 노화 증상을 극복하고 조직에 열망을 불어넣기 위해서는 어떻게 해야 할까? 조직의 열망 회복을 위한 방법을 사업과 전략, 사람과 리더십, 구조와 시스템, 조직문화의 네 가지 측면에서 살펴보도록 하자.
조직 내 열망을 회복하기 위해서는 먼저 사업, 전략적인 측면에서 도전적인 성장과 혁신목표를 설정해야 한다. 장기간 젊음을 유지해 온 대표적 기업인 3M은 현재 수익의 30%는 최근 4년 내 개발된 제품에서 나와야 한다는 '30% 룰(rule)'을 운영하고 있으며 지금은 더욱 도전적으로 설정해 2014년까지 39%를 목표로 하고 있다.
아울러 세상을 어떻게 바꿀 것인가에 대한 명확한 미션과 비전을 제시하여 지속적인 성장 동력을 마련하는 것도 필요하다. GE의 경우 2005년 에코메지네이션을 미래전략 방향의 핵심 키워드로 설정하고 당장의 수익 창출을 넘어선 세계를 향하고 있다.
다음으로 사람, 리더십 측면에서 보면 기업가 정신을 고취하는 것이다. 제록스는 사내 벤처를 통해 조직의 성장과 책임자의 승진을 거의 일치화시켜 빠르게 성장시키는 제도를 운영하고 있다. 또한 세계를 향한 열망이 높은 직원을 채용해 조직내 열망을 지속적으로 고취시키는 것도 중요한데, 구글은 신입사원 채용 면접시 “당신의 재능으로 세상을 어떻게 바꿀 수 있는지를 설명해 주십시오”라는 질문을 통해 그들의 열망을 측정하고 있다.
그리고 구조, 시스템 측면에서 성장에 대한 열망을 불어넣기 위한 방법으로는 신사업 전담조직을 구성하고 목표지향적인 보상시스템을 설계하는 것을 고려해 볼 수 있다. IBM의 EBO, 록히드마틴의 스컹크웍스 등이 대표적인데, 특히 IBM은 EBO에 충분한 권한을 위임해 중요 의사결정 사항을 CEO에게 직접 보고할 수 있는 프로세스를 구축하고 신사업에 적합한 조직관리 기준과 평가/보상 시스템을 유연하게 운영해 열망의 수준을 높이고 있다.
조직 내 열망을 불어넣기 위한 방법 중 마지막으로 실패용인 문화를 구축하는 것이다. 톰 피터스는 “멋진 실패에 상을 주고 평범한 성공을 벌하라”라고 말하며 건설적인 실패 장려 문화의 중요성을 표현하였다. BMW의 경우 훌륭한 실패 및 실수를 격려하기 위해 ‘이 달의 가장 창의적인 실수상’을 제정하고 훌륭한 실수를 한 직원에게 상을 수여하는가 하면, 3M은 실패한 직원에게 ‘실패 파티’를 열어 주고 실패로부터 배울 것을 주문하는 제도(Well-intentioned failure)를 시행하고 있다.
‘꿈의 사이클’ 이라는 말이 있다. 꿈이 없는 사람은 희망이 없고, 희망이 없는 사람은 목표가 없고, 목표가 없는 사람은 계획이 없기 때문에 궁극적으로 발전이 없다는 것이다. 우리들이 몸담고 있는 조직도 ‘세상 사람들에게 새로운 경험을 선사하겠다’, ‘반드시 시장점유율 1위 기업이 되겠다’ 는 열망이 살아있어 도전적이고 역동적인 젊은 조직으로 유지되기를 기대해 본다.

윤우근
삼성경제연구소 수석연구원