외부인재에 대한 관심 필요

인사가 비즈니스 파트너 역할을 해야 한다고 강조하지만, 아직까지 인사부의 역할은 경영자와 기존의 시스템에 순응하는 것 이상의 역할을 하지 못하는 것이 사실이다. 인사담당자가 경영을 이끌어 가는 CEO와 같은 역할을 하는 비즈니스 파트너로서 거듭나기 위해서는 인식의 전환이 필요하다.
지금까지 인사부를 관리, 행정부서의 일환으로 생각했던 것부터 바꿔야 한다. ‘인재경영’ 시대에 인사관리 담당자는 경영자와 마찬가지다. 바람직한 미래를 위해 회사가 필요로 하는 역량은 무엇이며, 인재경영에서 필요한 시스템은 무엇인지 검토해 봐야 한다. 경영자와 같이 미래를 예측할 수 있는 선견지명과 일을 추진하려는 의지가 그 어느 때보다 필요하다.
‘최고 기술자 5명이 직원 200명을 먹여 살릴 수 있다’ 혹은 ‘우수한 인재 한 명이 만 명을 먹여 살릴 수 있다’는 말은 우수한 인재를 확보하기 위한 인재전쟁의 현실을 강조하고 있다.
이러한 핵심인재는 기업을 살릴 수 있는 능력을 지닌 만큼, 외부로 유출이 우려되는 것도 사실이다. 실제로 전세계 휴렛 팩커드 직원들을 대상으로 조사한 바에 따르면, 40~50%에 달하는 직원들이 2년 후 이직하겠다는 의사를 밝힌 것으로 나타나 충격을 주었다. 따라서 우수한 인재를 외부에서 영입해 오는 방법과 내부에 있는 인재를 육성시키고 관리해 나가는 방법을 동시에 전략적으로 잘 이용하는 것이 중요하다.
특히 지금까지 많은 기업들이 순혈주의에 기초해 신입사원 때부터 함께 한 직원들을 임원이나 경영자로 지목하고 있지만, 차츰 외부 인재를 CEO나 임원으로 받아들이고 있다. 이러한 추세라면 향후 2, 3년 후에는 중간 관리자층을 대상으로 한 외부노동시장이 더욱 활발해질 것으로 예상된다.

사람, 조직, 문화의 혁신 추구

인사관리에서 중요한 것은 크게 세 가지다. 사람, 조직, 문화 이 세 가지가 함께 혁신을 이뤄야 한다. 우선 우수인재를 확보하고 지속적으로 유지하기 위한 평가와 보상체계가 필요하다. 더불어 외부 인재 영입에 대한 체계를 갖추는 것도 시급하다. 또한 조직은 단순하고 신속한 프로세스가 가능하도록 구성돼야 한다. 나아가 이러한 사람과 조직의 혁신을 거부감 없이 이끌어 나가려는 문화가 바탕이 돼야 한다.
즉 인사관리의 혁신은 단순한 부서의 변화가 아니라 조직문화와 경영 차원에서의 변화와 연결된다. 이렇듯 인사부서의 과감한 시도가 실행되기 위해서는 인사를 기업의 성과를 한단계 끌어 올리기 위한 경영도구로 인정하는 것부터 시작해야 한다. 그리고 유능한 인재들이 일할 수 있는 환경과 매력적인 시스템을 갖출 수 있도록 노력해야 한다.
우수인재, 핵심인재를 관리하는 것은 인재경영 차원에서 빠뜨릴 수 없는 사안이지만, 자칫 계층간의 격차를 심화시킨다는 단점을 안고 있다. 상위 몇 %의 핵심인재를 관리하려다 수많은 인재들의 의욕을 상실시켜 버린다면, 이 또한 기업으로서는 손실이다. 따라서 핵심인재를 양성하면서 일반인력의 사기를 저하시키지 않는 인재관리가 필요하다. 더불어 내부에서 충족될 수 없는 인재들을 외부에 개방하는 혼혈주의를 수용해야 한다.
한편, 대기업이나 우수한 외국기업의 사례를 무조건 적용시키는 것도 경계해야 한다. 필요한 인재의 채용에서부터 어려움을 겪고 있는 중소기업이 대기업의 인재관리 시스템을 도입하는 것은 맞지 않는 신발을 신는 것과 같은 결과를 가져올 수 있다.
지금 시점에서 대기업은 핵심인재를, 중견기업 및 중소기업은 글로벌 인재를 확보하는 것이 시급하다. 따라서 해당 기업의 특성에 맞는 인재를 확보하고, 그 특징에 맞게 유지, 관리할 수 있는 방안을 모색하는 것이 중요하다.
이 과정에서 중견·중소기업은 대기업이 갖고 있지 못한 신속성과 유연성을 활용해 보는 것도 좋을 것이다.

최효진(HRKorea 대표이사)