쿤쯔(Koontz)는 리더십이란 공동의 목표달성에 따르도록 사람들에게 영향을 주는 것이라고 정의하는가 하면, 테리(Terry)는 리더십이란 모든 사람들이 집단의 목표를 위해 자진해서 노력하도록 사람들에게 영향을 주는 활동이라고 설명했다.
또한 카츠와 칸(Kats and Khan)은 리더십을 조직의 일상적인 지시에 기계적으로 순응하도록 집단의 활동에 영향력을 주는 과정으로 보았다. 이외에도 트리케트(Trikette)는 리더십은 인간의 동기부여라고 정의하고 있다.
블레이크와 무튼(Blake & Mouton)은 과업행동과 관계행동의 결합유형을 도식화해 리더십 그리드(grid)라는 개념을 정립했다. 여기서 과업행동이란 과업의 설계와 완성을 둔 리더의 행동으로 정의할 수 있는데 목표의 설정, 작업의 우선순위 결정, 지시, 감독 등의 행동이 이에 속한다. 관계행동은 작업을 수행하는 구성원들의 욕구충족에 초점을 맞추는 것으로 부하들에 대한 지원, 격려, 질의응답, 문제해결 등의 행동을 말한다. 블레이크와 무튼이 제시한 리더십 유형의 여러 형태 중에서 (9.9)팀형은 일뿐만 아니라 사람에게도 높은 관심을 갖는 리더십으로 참여적 리더십이라고도 한다. 이는 조직구성원들의 자아실현 욕구를 충족시켜 주고, 신뢰와 지원의 분위기를 형성하면서 동시에 과업을 강조하는 것이 특징이다.
호리 신타로 베인 & 컴퍼니 일본 대표는 새로운 경제환경에서 최고경영자(CEO)의 역할을 주제로 한 강연에서 ‘21세기에는 변화와 관리통제, 관한위임과 활성화라는 세 가지 지렛대를 잘 갖추는 게 중요하다’라고 말했다.
그가 제시하는 세 가지 지렛대는 변화리더십과 관리·통제 리더십, 권한위임과 활성화 리더십으로 구분된다. 이 같은 지렛대가 조화롭게 작용할 때 훌륭한 CEO가 될 수 있다는 설명이다.
최근 기업경영 현장에서 광범위하게 진행되고 있는 변화와 혁신의 물결 가운데 하나의 큰 특징은 경영층과 조직구성원들과의 밀착경영이라고 할 수 있다. 경영층이 책상에서 그리고 안락한 쇼파에 앉아만 있어서는 조직구성원들의 변화와 혁신을 유도할 수 없기 때문이다. 사실 이러한 변화와 혁신의 주제들은 조직의 유연화, 수평화, 능력개발형 인사제도, 의식혁신과 기업문화, 리스트럭처링(restructing), 리엔지니어링(reengineering), 사무자동화, 서비스 품질관리, 벤치마킹(benchmarking) 등 모두 다 열거할 수도 없을 정도로 다양하다.
이러한 모든 혁신활동의 성공요인은 바로 최고경영자의 리더십에서 나온다고 해도 과언이 아니다. 혁신능력은 끊임없이 변화를 추구하는 리더십과 창의력을 바탕으로 경영환경에 유연하게 대응하는 데서 나오기 때문이다. 이러한 의미에서 경영환경 변화에 유연하게 대응하고, 나아가 경영환경을 리드할 수 있는 최고 경영자의 혁신능력은 말할 것도 없이 중요하다고 하겠다.
우리 주변에서 존경받고 있는 기업들의 공통점은 어디에 있는가. 이는 대체로 경영혁신을 통한 초일류 경쟁력을 바탕으로 뛰어난 경영성과를 내고, 이를 기반으로 사회친화적인 활동을 전개해 모든 이해관계자들을 만족시키는 데서 찾아볼 수 있을 것이다.
최대의 경영혁신 성과를 거두기 위해서는 혁신 개인이나 집단이 자발적 내지 적극적으로 책임을 지고 일하고자 하는 의욕이 생기도록 행동 방향과 정도에 영향력을 행사하는 조직목표 달성을 위한 행동을 유발시키는 역동과정이 필요하다고 할 것이다. 이것이 바로 동기유발, 동기부여 혹은 동기화라고도 하는 모티베이션(motivation)인 것이다.
최근 일부 기업들의 경우 일반 하위직에서도 연봉에 맞먹는 성과급을 받는 직원들이 늘어나고 있다는 반가운 소식이 들린다. 바야흐로 밀착경영과 동기부여의 중요성이 재인식돼야 할 시점이 아닌가 반문해 본다.