[나누며 크는 기업]아이온커뮤니케이션즈

기업 이익을 근로자와 나누는 ‘성과공유’가 중소기업에 확산되고 있다. 성과공유제가 중소기업으로의 인력유입을 촉진하고 대·중소기업 간의 임금격차 해소를 위한 대안으로 주목받고 있기 때문이다. 중소기업뉴스는 성과공유제를 통해 기업과 근로자가 함께 성장하는 경영철학을 실천하는 중소기업의 우수사례를 연재한다.

CMS 기업설계프로그램을 원천기술로 개발해 한국은 물론 일본에서도 시장점유율 1위를 달리고 있는 아이온커뮤니케이션즈는 ‘복지 끝판왕’이라 불러도 좋을 정도의 사원 복지를 보장하고 있다.
3년 만근 시 연·월차 외 매년 15일의 유급휴가와 최소 50만원 이상의 휴가비를 지원하는 ‘학습 방학 제도’, 근무 시간 중 안마를 받을 수 있는 ‘사내 헬스케어’, 독일제 생맥주와 다트 게임을 즐길 수 있는 ‘사내 카페테리아’도 갖췄다. 야근도 없다. 야근을 하고 싶다면 정당한 사유서를 제출해야 할 수 있다. 사유서를 제출하지 않고 야근을 할 시 부서장의 월급이 삭감된다.
이른바 미친 복지혜택으로 ‘취업하고 싶은 회사’로 꼽히기도 한 아이온의 인기에는 회사의 이익을 직원과 공유하는 성과공유제도 한몫했다.
1999년 설립 된 아이온커뮤니케이션즈는 2003년부터 성과공유제를 실천하고 있다. 방법은 명료하다. 순이익의 33%씩을 주주와 직원에게 각각 나눠주고, 나머지 33%는 재투자하는 것이 원칙이다.
직원들이 성과를 나눠받는 방식은 근로계약서에도 명시했다. 우선 수익을 낼 수 있는 사업본부와 그들을 지원하는 비사업본부로 나눈다. 사업본부는 단위별로 나눠 해당 사업본부에서 벌어들인 전체 수입에서 전체 지출을 뺀 금액을 순이익으로 보고 그 이익의 33%를 연봉인상 또는 인센티브로 직원에게 돌려준다. 경영팀 등의 비사업본부는 사업본부들의 이익에 대한 평균값을 인센티브로 받는다.
직원들이 노력해 성과를 냈을 때는 이에 걸맞은 보상을 빠뜨리면 안 된다는 오재철 대표의 경영철학이 반영된 결과다. 이처럼 성과에 대한 보상을 아끼지 않은 결과 직원들은 너나 할 것 없이 주인의식과 열정을 발휘하는 중이다. 오재철 대표도 회사 성장동력의 80% 이상을 성과공유제가 차지한다고 말할 정도다.
“이익의 30% 이상을 직원과 공유하는 것이 경영자 입장에서 손해라고 받아들여질 수 있지만 결국 직원이 스스로 일하게 하는 구조를 만들어 경영자에게 유리한 제도입니다. 성과공유제를 통해 직원들에게 ‘사장이 아닌 나를 위해 일한다’라는 생각을 가지게 해 자율적으로 일할 수 있는 문화를 만들어 기업의 생산성이 크게 높아지는 효과를 얻게 됐습니다.”
하지만 이처럼 안정적인 성과공유제를 시행하기까지 시행착오도 있었다. 특히 초기 5년 동안에는 일을 잘한다고 평가받던 직원들의 퇴사도 이어졌다.
“처음 성과공유제를 도입할 때 돈을 준다고 하면 싫어할 리가 없다는 이상적인 생각으로 시작했어요. 하지만 기대와 달리 성과공유제가 오히려 직원들의 사기를 떨어뜨리는 계기가 됐던 거죠. 같은 조직원이더라도 누구는 열심히 하고 성과를 내지만 다른 사람은 열심히 하지 않는 경우가 있는데, 이런 경우 명확한 기준 없이 성과공유를 하다보면 직원이 느끼는 박탈감만 커지게 됩니다. 돈은 돈대로 들면서도 핵심인력만 빠져나가는 결과만 얻을 수도 있습니다.”
오 대표는 이 같은 부작용 없이 성과공유제를 성공적으로 안착시키기 위해서는 △경영자의 의지 △충분한 이익 △공명정대한 시스템이 필요하다고 주장한다. 특히 경영자의 마인드와 공부하는 자세가 성과공유제의 성패를 가른다고 강조했다.
“기업의 오너가 회사는 100% 내 것이고 직원들은 나에게 월급 받아가는 사람이라 생각하는 순간 성과공유가 어렵죠. 하지만 처음부터 회사가 우리 것이고 직원들이 번 돈을 우리가 나눠쓴다고 생각하면 도입이 쉽습니다. 그렇다고 무작정 달려들면 실패할 가능성이 큽니다. 경영자가 1년 이상 여러 성공사례들을 면밀히 공부하고 우리 회사에 맞는 시스템을 만들어 나가는 것이 무엇보다 중요합니다.”
조직원 모두가 납득할 수 있는 평가시스템을 만드는 것도 성과공유제 성공의 중요한 요소로 꼽았다.
“성과공유제는 간단히 말하면 시스템입니다. 직원들이 예측할 수 있는 시스템이어야지만 동기부여가 나올 수 있죠. 회사가 100억원을 벌어도 내가 얼마 받는지 알지 못하면 기대감이 생기지 않습니다. 회사의 이익규모에 따라 성과공유제 규모와 시스템을 꾸준히 고도화해야 합니다.”
하지만 오 대표는 평가시스템이 직원들의 경쟁을 심화시키는 도구로 활용되면 회사 성장에 독이 될 수 있다고 조언한다.  개인의 목표를 명확히 정하고, 그 목표를 이루는 것에 초점을 맞춰야 개인의 성취감을 극대화 할 수 있는 성과공유제 모델이 만들어 진다고 강조했다.  
 

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