전 세계적으로 약 1400개의 매장을 운영하고 있는 베스트바이(Best Buy)는 전자제품 및 컴퓨터 관련 제품을 주로 판매하는 대형 전문 양판점이다. 1966년 설립 당시 회사 명칭은 ‘사운드 오브 뮤직(Sound of Music)’이었다. 그 즈음에 유행하던 영화의 제목을 딴 것이었는데, 점차 그 영화가 사람들의 기억 속에서 사라져가고 비즈니스 규모가 커짐에 따라 1983년 베스트바이로 사명을 바꾸고 새 로고를 디자인했다.

베스트바이는 지난해 매출 410억달러를 넘어서고 직원 수 18만명에 이르는 매머드 기업으로 성장했다. 자회사로는 퓨처 숍, 긱 스쿼드, 매그놀리아, 냅스터, 스피크 이지 등이 있다.

서큐트 시티 등 경쟁 기업들의 몰락에도 불구하고 베스트바이가 지속적으로 성장할 수 있었던 비결은 바로 ‘고객 중심성(Customer Centricity)’에서 찾을 수 있다. 고객을 항상 비즈니스의 중심에 놓고 그들이 원하는 것을 충족시키기 위해 세심하게 배려한 것이다.

베스트바이의 고객 중심성 구현에 커다란 기폭제가 된 것은 컬럼비아 대학교의 래리 샐든 교수와 지오프리 콜빈이 저술한 ‘천사 고객과 악마 고객(Angel Customers and Demon Customers)’이었다.

이 책은 고객을 ‘왕’이나‘봉’으로 여기는 경향에서 벗어나 고객을 비즈니스에 미치는 영향에 따라 ‘천사’와 ‘악마’로 구분했다. 천사 고객은 문자 그대로 비즈니스에 도움을 주고 이익을 남겨주는 반면, 악마 고객은 도움은커녕 오히려 해악을 끼치기 때문에 잘 선별해 비즈니스에 활용해야 한다는 것이다.

당시 베스트바이의 CEO였던 브래드 앤더슨은 샐든 교수의 자문을 통해 고객들을  천사 고객과 악마 고객으로 구분했다. 그리고 천사는 늘리되 악마는 줄이는 전략을 신속히 시행했다.
천사 고객의 대표적인 예로는 ‘얼리어답터(early adapter)’를 꼽을 수 있는데, 그들은 신제품이 출시되자마자 스스로 구매해서 써보고 입소문을 내어 주변 사람들이 사도록 만들어 주는 고마운 사람들이다.

반면 악마 고객들은 매장에 자주 오더라도 물건을 사지 않고 손때만 묻히고, 제품을 사가더라도 반품 마감일에 반환하는 미운 고객들이 전형적인 예라 할 수 있다. 반품된 제품들을 헐값에 세일하면 재빨리 사가는 것도 악마 고객들의 특성이다. 문제는 상위 20% 천사 고객들을 통해 매출을 150% 높일 수도 있지만, 하위 20% 악마 고객들에 의해 그 매출의 75%를 잃을 수도 있다는 것이다.

그래서 베스트바이는 부작용을 최소화하면서 악마 고객을 줄이기 위한 조치들을 실시했다. 먼저 악마 고객으로 분류된 고객들에겐 다이렉트 메일 등 일체의 판촉활동을 중단하고, 한번 사갔던 물건을 반품할 때에는 15%의 수수료를 부과하도록 했다. 또한 반품된 물건은 인터넷에서 경매로 판매해 반납한 악마 고객이 다시 가져가기 어렵게 만들었다.
그렇다면 천사 고객들은 어떻게 대해야 할까?

먼저 베스트바이가 선택한 전략은 고객을 특성에 따라 5가지 유형으로 구분하고 닉네임을 부여했다. Jill(가정주부), Ray(가정적인 남편), Barry(전문직 종사자), Mr.Store front(중소기업 사장), Buzz(얼리 어답터)가 그것이다. 그리고 매장을 이용하는 고객들이 5가지 유형 중 어디에 속하는지 파악하고, 고객 맞춤형 서비스를 제공하기 위해 주요 매장들을 유형별로 재분류했다.

물론 이 같은 분류는 특정 매장에서 주로 쇼핑하는 고객층을 기준으로 한 것이므로, Jill과 Barry 매장처럼 2가지 유형을 1명의 고객에게 부여하는 것도 가능하다. 텍사스 주 달라스 교외의 프리스코 매장은 매우 다양한 고객들이 이용한다는 점을 고려해 5가지 유형의 고객들을 모두 수용하는 종합매장으로 구성했다.

그와 같이 전략적으로 특화된 매장들은 맞춤형 레이아웃과 디스플레이로 새롭게 디자인됐다. 고객 특성에 맞게 사전에 철저히 교육을 받은 직원들이 팀을 이뤄 특화된 서비스를 제공할 수 있도록 했다.

Jill 매장의 경우, 주부들이 선호하는 환경을 만들기 위해 밝고 경쾌한 디자인을 활용했고, 쇼핑의 편리를 위해 사인 시스템을 재정비했다. 또한 주부 고객들에게 신형 가전제품이나 디지털 카메라 등의 사용법을 쉽게 가르쳐주는 상냥한 여성 쇼핑 보조원(personal shopping assistant)도 뒀다.

좀 더 전문적인 기술자문과 솔루션 서비스를 제공받기 원하는 고객들을 위해선 컴퓨터 기술자들로 이루어진 팀인 ‘긱 스쿼드(Geek Squad)’를 매장 중심에 배치했다.

그들은 제품을 직접 판매하는 것이 아니라 고객이 원하는 솔루션을 추천하고 기술적인 지원을 하는 것을 주요 임무로 한다. 첨단기기에 관심이 많은 고객에겐 신제품을 상세히 소개받는 즐거움을 느끼게 하고, 신기술에 약한 고객들에겐 신제품을 부담 없이 받아들일 수 있는 분위기를 조성했다.

Barry 매장에는 최고급 화질과 음질을 즐길 수 있도록 ‘매그놀리아 오디오·비디오 미니스토어’가 세팅됐고, 최첨단 게임을 즐기는 얼리 아답터들을 대상으로 하는 Buzz 매장에는 컴퓨터 게임섹션이 마련됐다.

매장 정비에는 꽤 많은 비용이 들어갔다. 매장을 새롭게 꾸미고 직원들을 재교육시키는 비용 때문에 운영비가 평균 20% 정도 늘어났다. 하지만 매출이 무려 2배나 뛰어올라 수익성이 현저히 높아지는 결과를 얻었다.

이에 따라 베스트바이는 전체 매장의 약 60%에 달하는 900여개 점포를 ‘고객 중심 매장’으로 개편했다.
천사와 악마라는 개념을 기반으로 매장을 재편한 베스트바이는 고객 중심의 기업경영의 모범적인 사례라고 할 수 있다.

- 글:  하제헌 객원기자