공급망·비즈니스 운영메커니즘 근본적 재검토는 더 이상 시기상조 아니다
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공급망·비즈니스 운영메커니즘 근본적 재검토는 더 이상 시기상조 아니다
  • 중소기업뉴스
  • 호수 2257
  • 승인 2020.03.30 11:10
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[WSJ 특별기고] 요시 셰피(Yossi Sheffi) MIT 교수
요시 셰피(Yossi Sheffi) MIT 교수
요시 셰피(Yossi Sheffi) MIT 교수

- 요시 셰피(Yossi Sheffi) MIT 교수는 기업 리스크, 위기 분석과 공급망 관리, 시스템 최적화 분야의 세계적 석학이다. 세계경제포럼(WEF)의 글로벌 어젠다와 많은 글로벌 기업 리스크관리를 자문하고 있다. 그가 코로나19에 따른 기업경영의 전략에 관해 지난 19일 월스트리트저널(Wall Street Journal)에 기고한 특별기고를 전재한다. <편집자 주>

 

생존 모드로 전환하고 있는 기업들은 지금 어떻게 하면 가장 건강한 비즈니스 성과를 얻을 수 있을까에 대해 생각해야 한다. 각국이 문을 닫고 주식시장이 무너지고 경제활동이 위축되면서 단기간 내에 코로나바이러스 사태가 마무리될 수 있을 것이라는 예측은 이제 믿기 어려워져 버렸다.

규모가 크고 자본이 풍부한 기업들은 빠르게 진행되는 침체를 견뎌낼 수 있는 재정적인 힘을 가지고 있지만, 대부분의 중소 기업들은 더 어려운 상황에 처해 있다. 성공적이고 빠른 회복을 위해 어떻게 포지셔닝할 것인가를 고민하는 것은 더이상 시기상조라고 할 수 없는 상황이다.

그러기 위해서는 기업은 자신이 참여하고 있는 공급망(Supply Chain)과 비즈니스 운영의 가장 기본적인 메커니즘이 어떻게 관리되고 있는지를 깊이 들여다봐야 한다. 우선 가장 중요한 단기 목표 중 하나는 심각한 글로벌 불경기에 직면하면서 현금을 확보하는 것이다. 특히 중소기업의 경우 다음의 네 가지 사항을 점검하는 것을 의미한다.

매입채무회전일수(DPO), 즉 거래 상대방에게 대금 지불하는데 걸리는 시간은 최대한 늘리고, 매출채권회전일수(DSO), 즉 대금 회수에 걸리는 시간은 최대한 당기는 것이다. 생존을 위해 기업은 모든 프로젝트에서 DSODPO의 균형을 맞추기 위해 노력할 수 밖에 없다. 또한 현금 확보를 위해 (재고의 안전마진은 고려하되) 재고 보유 일수를 줄이고, 마지막으로 자본 지출은 연기하고 불가항력 조항을 활용해 장기적인 투자 회수 계약 체결을 고려해야 한다.

사실 이러한 사항들은 회사가 재정적으로 당장 생존할 수 있도록 돕는 것을 목적으로 한다. 하지만 코로나19 위기에서 벗어나기 위해 기업이 취해야 하는 근본적인 중요 조치들은 다음과 같은 사항들이다.

가장 우선적으로는, 코로나19 사태가 진행되면서 대부분 회사의 경영진들은 회사의 가장 중요한 자산인 직원들에 더욱 세심한 주의를 기울여야 하고, 현 상황에 불안해하는 그들이 가능한 한 빠르고 안정적이면서 효율적으로 업무에 임하도록 지원해야 한다. 2008~2009년 금융위기 때 도요타 자동차는 위기 상황으로 인한 다운타임 기간 동안 임직원 교육에 더 시간을 할애하는 모범 사례를 제시했다.

같은 시기 독일 정부는 노동법 변경을 통해 사업 중단 기간 동안 근로자들의 부분실업 상황을 지원하면서 산업이 전반적으로 경기 침체에서 빠르게 회복할 수 있도록 했다. 근로자는 상실된 절반의 비고용 상태 시간에 대해서 정부가 절반의 급여에 대해서 70%까지를 지불했다.

또 다른 중요한 조치는 위기로 인해 어려움에 처한 공급업체, 협력업체를 식별하고 필요한 곳에 그들이 사업 연속성을 확보하도록 돕는 것이다. 가능한한 각 공급업체의 모든 제조 상황을 매핑해 특정 분야에 문제가 있는지 여부를 평가하고, 각 위치에서 만들어지는 것과 그 위치에서 만들어진 부품과 재료에 의존하는 제품과 고객을 확인해야 한다.

현금 확보는 빠를수록 바람직
공정·책임감이 위기극복 열쇠

사업연속성 확보 지원 시급
협력 업체와의 소통도 필수

이를 위해 필요한 실행조치 플레이북(playbook)은 기업들이 위기에 맞서 회복탄력성(리질리언스, Resilience)을 확보하기 위해 해야 하는 일과 유사하다. 어려움을 겪고 있는 공급업체, 특히 독특하거나 중요한 소재와 부품을 제공하는 공급업체에 대한 지원을 적극적으로 고려해야 한다. 공급업체 리스크의 위험 징후, 조짐(Tell-tale signs)에는 원부자재 및 부품의 지연 또는 불완전한 배송, 해당 업체의 은행 약정 변경, 운전자본비율 감소, 외상매입기간 증가 및 주요 인력의 이탈을 포함한다. 지원에는 가능하다면 향후 주문에 대한 약속, 대출 보증, 지분 투자 등 다양한 형태를 생각해 볼 수 있다.

그리고 기업은 고객과 함께 취해야 할 행동들이 있다. 회사가 위기 시 고객을 대하는 자세, 태도에 따라 위기 이후 고객 신인도, 충성도에 큰 영향을 미친다. 위기상황에서는 기업이 고객의 제품 요구를 모두 충족할 수 없을 가능성이 매우 크다.

따라서 현재 공급망의 상황을 파악해 어떤 공급업체, 협력업체가 문제가 생기면 어떤 제품과 고객에게 영향을 줄지 적시에 미리 이해관계자에 고지하고 양해를 구할 수 있다. 그리고 가장 중요한 고객들에게 우선적인 제품, 서비스를 제공하기 위해 상품과 고객 별로 할당을 고려해야 한다. 하지만 주의할 것은 이러한 조치가 근시안적인 전략으로 고객은 느낄 것이고 평판과 신인도에 있어서 리스크로 작용할 수 있어 회사의 미래 성장 측면에서는 재고해볼 필요는 있다.

다른 접근법으로는 공정 할당(fair allocation)을 들 수 있는데, 여기에는 모든 고객으로부터 주문의 일정 비율만 받는 것과 같은 제약이 수반된다. 2011년 동일본 대지진 사태로 직격탄을 입은 제너럴모터스(GM)는 공급망 리스크 관리를 위해 비교적 수익성이 떨어지는 소형 트럭을 만들고 있는 루이지애나 공장을 폐쇄하기로 결정하고 중요한 부품과 재고량을 수익성이 높은 생산 공장과 라인으로 전격 변경 조치한 사례도 있다.

통상적으로 커다란 위기 상황에서는 기업은 공정하고 책임감있는 모습을 보여주는 것이 중요하다. 앞에서 제시한 여러 대응 조치들은 현재 긴박하게 돌아가고 있는 피할 수 없는 코로나19 대유행 비상 사태 및 사업 격변 속에서 회사가 극복하는 힘을 주거나 반대로 최악의 경우에는 회사를 어렵게 만들수도 있다.

하지만 회사에 있어서 중요한 것은 긴밀히 협업하고 있는 비즈니스 공급업체의 실행 가능성을 유지하고 분노를 유발하지 않는 방식으로 고객을 대하는 것이 중요하다. 이의 균형을 잘 유지하는 기업은 코로나19 위기 이후 더욱 경쟁력 있고 강한 기업으로 성장할 것이다.

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칼럼 번역 : IBM Resiliency Services 류종기 실장



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