코로나19 충격 최소화할 경영전략 ‘시나리오’를 만들어라
상태바
코로나19 충격 최소화할 경영전략 ‘시나리오’를 만들어라
  • 중소기업뉴스
  • 호수 2263
  • 승인 2020.05.11 13:35
  • 댓글 0
이 기사를 공유합니다

[뉴노멀 시대의 CEO 리더십] 관찰→방향설정→결정→실행
프란시스 칼데론 (보스턴 컨설팅그룹 헨더슨 연구소)
프란시스 칼데론 (보스턴 컨설팅그룹 헨더슨 연구소)

코로나19 사태는 전대미문의 불확실성을 만들고 있으며 기업 경영자들이 갈팡대고 있다. 예를 들어 전 세계 각국 정부의 긴급재난지원 정책과 지역경제 재개 시기 등은 여전히 모호하고 계속 바뀌고 있다. 언제쯤이면 사람들이 일상으로 돌아왔다는 생각을 하고 안전하다고 느낄까? 이번 사태로 소비 습관에는 어떤 영향을 미칠까? 경제적 여파가 심해지면서 사회 불안이 다시 커지는 것은 아닐까? 기업체를 경영하는 비즈니스 리더들에게는 매우 중요한 사항이다.

하지만 코로나 충격으로 인한 경제위기 때에는 정부의 방침을 기다리기보다 당장 기업 자체적으로 조치를 취하는 것이 더 효과적이다. 세계적인 경영자문기업인 보스턴컨설팅그룹(BCG)이 지난 2008~2009년 금융위기 초기부터 투자자와 대응하고 소통하기 시작한 기업들이 본격적인 경기침체가 닥칠 때까지 마냥 기다린 기업들 보다 훨씬 좋은 실적을 낸 것으로 파악했다. 먼저 선제 대응하지 않으면 더 큰 위기에 직면할 수 있다는 얘기다. 보스턴컨설팅그룹 연구소가 경제위기를 극복하기 위한 기업의 시나리오 경영 전략가이드를 제시한다.

 

시나리오 작성과 최신 상태로 유지

최근에 한 럭셔리 브랜드는 코로나 발병 당시 한국과 중국의 동향을 추적했다. 그리고 자사 제품 카테고리의 온라인 검색이 증가하고 있다는 사실을 알아챘다. 이는 며칠 후 자체 판매량이 증가했을 때 매출이 회복되려한다는 초기 신호로 판명됐다.

그 결과, 이 회사는 다른 중요한 시장을 위한 신뢰할 수 있는 시나리오를 개발할 수 있었다. 데이터를 통해 보다 정교한 경영 전략이 가능하다는 이야기다. 인공지능(AI) 분석을 잘 활용하는 기업들일 수록 앞으로 즉각적인 이점을 얻을 것으로 예상된다.

코로나19 상황에서 외부 데이터는 중요하다. 예측이 어려운 지금의 상황에서 경영전략 시나리오를 개발할 때 가장 먼저 기억해야 할 것은 불필요한 디테일에 얽매이지 말고 정밀도 오류(false precision)’에 빠지지 않아야 한다는 것이다. 기업에서 시나리오를 설정할 때 다음 요인들을 우선 고려해 보자.

 

- 공중보건 상황 : 확진 환자 추이에 대한 일일 상황, 중환자실 환자 수, 치료 가능 시간에 대한 추정 타임라인 등 지표를 사용해 발병 기간, 심각도 및 지리적 확산을 추정한다.

- 거시경제 환경 : 경제 회복이 V자형, U자형, L자형으로 예상되는지 등 보건 위기로 인한 경제적 충격의 강도와 형태를 측정한다. 지표에는 실업 수준, 투자 수준, 기업 부실 및 파산율 등이 포함될 수 있다. 중앙은행 통화정책 조치와 기업에 대한 정부 부양책 및 금융지원 상황도 고려해야 한다.

- 정부 조치의 직접적 영향 : 국가와 지역별, 더 나아가 사업장이 위치한 도시별로 각기 다른 정부의 위기 대응 조치를 추적한다. 지표에는 봉쇄 조치, 비필수 품목의 영업 제한, 상점, 사무실, 호텔, 공장 및 기타 자산의 의무 휴업 등이 포함될 수 있다.

- 비즈니스별 특징적 수요사항 : 감염병 발생에 따른 특정 부문의 수요 변화에 대한 보다 세분화된 견해를 의미한다.

 

기업에서 작성하는 시나리오는 최신 정보를 제공해야 한다. 그러기 위해서는 기업들은 위에 제시한 각 요인에 대한 과거와 미래의 핵심성과지표(KPI)를 모두 모니터링해야 한다. 쉽게 말해, 위기 대응을 위한 조종실(cockpit) 같은 시스템을 마련해야 한다는 뜻이다.

위기를 겪기 전 평시상황에서 쌓아왔던 과거 지향적(backword-looking) 데이터는 기업이 현재위기를 겪으면서 어떤 상황에 직면할지 이해하는데 도움을 준다. 예를 들어 보자. 특정 기업이 플레이하고 있는 시장의 수요 변동은 해당 진출 국가의 GDP 감소와의 상관관계가 어떻게 변화하고 있는지 모델링하면서 예측할 수 있다.

미래지향적(forward-looking)인 조기경보 지표는 분석가들이 변화하는 환경에서 수요 반등이나 소비자 행동의 새로운 패턴과 같은 약한 신호를 감지하는 데 필요하다.

문제는 분석을 할 만한 좋은 데이터라면 CEO가 의사결정을 하는데 도움이 된다. 하지만 코로나19와 같은 보건 위기가 어떻게 해결될 수 있을지 쉽게 파악하기는 힘들다.

그래서 현재와 같은 위기에서는 CEO가 믿음을 가지고 향후 전개과정을 어떻게 볼 것인지 자체적으로 결단력 있게 판단하고 행동할 필요가 있다.

예를 들어, 락다운이 두 달 또는 넉 달 동안 지속될 것인지, 그리고 내년에는 코로나19 백신이 개발되고 국민들이 사용 가능한지의 여부를 직접 추측해야 한다.

CEO는 자신의 사업이 진출한 국가와 지역에 대한 시나리오(reference scenario)’를 준비해야 한다. 코로나19 극복의 표본이 되고 있는 한국과 달리 어려움에 처한 국가와 시장에서는 이러한 시나리오가 필수적이다. 여전히 현재도 식당과 카페가 문을 닫는 나라에서는 식품 소매상들이 온라인 판매 수요 증가를 예상할 수 있다.

한편, 오프라인 소매 시장의 경우 정부의 규제로 인한 대규모 수요 감소로 온라인 시장과는 근본적으로 다른 대응이 요구되기도 한다. 중요한 것은, 시나리오는 (그림 1)에서 표시한 대시보드 지표의 세부상황을 참조해 각각의 비즈니스 환경 변화에 맞춰 계속 조정해야 한다.

 

시나리오 활용을 통한 전략적 대응

CEO가 위기 극복을 위한 시나리오를 극대화하기 위해서는 다음 4가지 지침을 고려하기를 바란다.

<출발점과 참조 시나리오를 기반으로 전략 수립>

서로 다른 시장점유율, 현금보유액, 디지털화 수준을 가진 많은 기업들이 현재 코로나 사태 위기에 있다. 비즈니스 리더들은 앞으로의 중요한 전략적 대응을 결정할 때 이러한 요소들을 고려해야 한다.

즉 일부 기업은 공격적으로 M&A를 추진하는 등 과감한 움직임이 필요한 시점일 수 있다. 한편 다른 기업들은 재무 성과 극대화 보다는 회복탄력성에 초점을 맞추는 것이 더 낫다고 결정할 수 있다.

1986년 이후 4차례의 미국 경기 침체기간 중 44%의 기업만이 세전영업이익(EBIT)과 매출액 증가세 모두 감소를 경험했다. 42%는 영업이익 또는 매출액에서의 증가를 경험했고, 14%는 둘 다 성장을 일궈냈다. 물론, 이번 코로나 사태는 많은 면에서 과거의 경기 침체와는 다르다. 그럼에도 불구하고 커다란 추진력으로 대담하게 극복해 나가는 기업들이 결과적으로는 더 나은 결과를 낼 가능성이 크다.

<다양한 시간 지평을 고려하라>

감염병 발병 이후 기업들은 단기적 손실을 완화하고 임직원 보호를 위해 일하는 방식을 조정하는 데 주력해 왔다. 코로나 바이러스 위기는 오래 지속되며 영향을 미칠 것이 예상되기 때문에 이러한 조치를 계속하는 것은 필요하지만 이것만으로 충분하지는 않다. 기업들은 다음 세 가지 시간 지평(범위, 시야) 관점에서 경영 계획을 수립할 필요가 있다고 생각한다.

- 충격 줄이기 (Flatten, 최초 2~3개월) : 코로나 최초 발원지인 중국 후베이성 전례에 비춰볼 때 정부가 명령한 폐쇄조치가 발생을 통제하려면 최소 2~3개월이 걸리는 것으로 보인다. 이 기간에 비즈니스 리더는 임직원의 건강과 안전에 집중하고, 현금 유동성 확보와 불필요한 비용 요인을 줄이며, 비즈니스 연속성 유지에 신경을 쓰고, 단기적 당면 과제나 기회 대응에 초점을 맞춰야 한다.

- 본격 대응기 (Fight, 이후 12~18개월까지) : 세계보건기구(WHO) 추정에 따르면 현시점에서는 전 세계적으로 발병률이 정점에 달했을 수 있지만, 백신이나 효과적인 치료제가 규모에 맞게 생산되기까지는 1년 이상이 걸릴 것으로 보인다. 기업들은 이 기간 중에도 비즈니스 활동을 재개할 수 있고 수요와 공급 충격으로 인한 변동성 회복에 대비할 수 있다. 이 전환 단계는 회복탄력성(리질리언스, resilience) 확보와 새로운 기회 포착 사이에서 적절한 균형을 찾는 시간이다. 이러한 중요한 기간 동안에 비즈니스 리더들은 회사가 성공적인 실적을 거두도록 하고 장기적 경쟁 우위를 위한 기반을 구축하는 데 집중해야 한다.

- 뉴노멀 (Future, 2021년 상반기 말경) : 공중 보건 위기가 진정된 후, 기업들은 새로운 고객 행동에 적응해야 하고, 세계적 경기 침체와 그에 따른 회복 기간 동안 상위, 하위 제품 라인 모두에서 성장할 기회에 집중해야 한다.

<OODA 루프를 활용, 액션플랜을 지속적 조정>

위기 시에는 공중전에 임하는 전투기 조종사의 기본 교범인 OODA 루프를 실행 원칙으로 적용할 것을 비즈니스 리더들에게 권고한다. OODA 루프를 적용하는 기업은 대시보드 지표를 기준으로 참조 시나리오를 조정하기 위해 관찰(Observe) 하고, 회사가 어떤 출발점에 있느냐에 따라 전략적 옵션을 파악해 방향을 정하고(Orient), 가장 효과적인 실행 옵션을 결정하고(Decide), 이에 따라 신속하게 실행, 조치(Act)해야 한다. (그림2 참조)

이 루프를 자주 돌리면 학습 속도가 높아지는데, 이는 빠른 비즈니스 환경 변화에 대비하고 신속히 시정 조치를 취하는 데 기본이 된다. (성능에서 앞선 미그기를 오히려 크게 제압한 F-86 세이버의 공중전을 분석하면서 도출한 교범으로 전투는 관찰-방향설정-결정-실행이 중첩되면서 빠르게 전개되는데 이러한 의사결정 순환을 빠르게 수행하는 쪽이 승리할 가능성이 크다는 내용이 핵심)

관찰 단계에서는 정확한 대시보드 지표와 기준 시나리오를 재점검할 수 있는 개방적인 리더가 매우 중요한데 필요에 따라 신속하게 조정할 수 있는 회사의 능력이 핵심이기 때문이다. 그리고 오리엔테이션 단계가 특히 중요한데, 최상의 결과를 얻기 위해서 기업들은 대응 계획의 약점을 미리 파악해야 한다.

전략적 대응은 극단적인 최악의 시나리오를 포함한 여러 시나리오 하에서 스트레스 테스트를 거쳐 검증되어야 하기 때문이다. 예를 들어 봉쇄 기간이 예상 보다 두 배 이상 길게 지속하는 시나리오를 고려할때 최초 실행 계획에서 먼저 무엇이 어긋나는지 살펴보자.

OODA 루프의 결정과 실행 단계에서 의사결정을 가속하기 위해, 군 수뇌부는 전반적인 군사전략을 정의하고, 전장의 장교와 사병들은 실시간 정보를 바탕으로 전술적 결정을 내릴 수 있는 권한을 부여받는다. 기업도 마찬가지로, 본사는 전략적 비즈니스 의사결정을 하고, 현장 팀들은 전술적 움직임을 조정하고 실행할 수 있는 능력을 유지해야 한다.

<비즈니스 환경을 능동적으로 형성해 성공 가능성을 높여라>

군이 주변 환경을 유리하게 형성하듯이, 기업들은 회복에 있어서 신뢰가 중요하기 때문에 임직원이나 고객 안전을 침해하지 않는 한도 내에서 정책 환경을 자신에게 유리하게 만들기 위해 노력해야 한다.

예를 들어, 단기적으로 소매업자는 자사 제품을 판매가 허가된 필수 품목으로 관계 당국이 고려하도록 요청해야 한다. 이어서 본격 대응기 동안에는, 새로운 안전 조치를 시범적으로 시행하고, 자사 근로자들의 감염 위험이 현저하게 줄어든 경우 규제 기관과 협력해 제한을 해제하도록 노력할 수 있다.

또 다른 예로 마스크나 스크럽 같은 보호 장비를 만들기 위해 생산 능력을 재조정하는 회사는 일반 대중의 수요 필요를 충족시키는 한편 적절한 사회적 거리를 보장하는 생산 설비 같이 본격 대응기에 필요한 생산 방법을 조기에 확보해 시작할 수 있다. 기업들은 또한 포스트 코로나 시기인 뉴 노멀 환경의 윤곽을 정립하기 위해 정부와의 대화를 주도할 수도 있다.

 

번역·정리 : 류종기 IBM Resiliency Services 실장, 진행 : 이권진 중소기업뉴스 기자

 


댓글삭제
삭제한 댓글은 다시 복구할 수 없습니다.
그래도 삭제하시겠습니까?
댓글 0
댓글쓰기
계정을 선택하시면 로그인·계정인증을 통해
댓글을 남기실 수 있습니다.