주위에 상존하는 리스크에 대해 기업들의 관리유형은 너무나 다양하나 리스크를 관리해야 하는 필요성에 대한 이해는 각기 다르다.
많은 기업들이 리스크 관리에 관심을 가지나 시스템 운영에서는 어려움을 겪는다. 기업은 리스크 관리의 목적을 명확히 하고 구성원의 거부감을 없애면서 적시에 리스크를 감지해야 한다. 기업은 공시 등의 통제절차(DC&P:Disclosure controls and procedures)를 정비하고 환율 원자재가격 소비트렌드 등의 경영환경의 불확실성에 대해 조기경보시스템을 세우고 시나리오 플래닝으로 대응한다.
프라이싱 실패로 의한 브랜드가치 훼손, 원자재수급 실패, R&D 프로젝트 실패에 의한 신제품의 매출저하 등에 대해서는 체크리스트를 작성하고 문제발생 요인 측정지표(KRI: Key Risk Indicator)로 주기적인 모니터링을 해 전략변경을 위한 의사결정의 기초자료로 활용한다.
재난성격의 리스크는 사전 예방과 피해 최소화를 위해 시나리오 플래닝을 해 운영한다.
개방된 자세로 목표관리를
리스크 관리의 운영상의 문제점은 혁신활동과 연계해 통합시키고 부분적으로 관리하던 리스크관리를 전사적인 통합조직으로 개편 관리한다. 사후대응 위주의 리스크 관리를 사전예방 중심으로 전환한다.
구성원들은 기업내에 잠재해 있는 리스크에 대해 개방된 태도를 가지고경영진은 리스크 관리를 조직원 전체가 공유하는 문화로 만들기 위해 문책보다 칭찬을 앞세운다.
월마트의 리스크 워크샵도 구성원이 기업내부의 리스크에 대해 허심탄회하게 논의하도록 했는데, 변화에 자유롭고(Open to Change) 자존심을 낮추는(Set Your Ego Aside) 기업문화를 만들어 리스크 관리를 정착시켰다.
선진기업들은 성과평가 시스템과 리스크 관리를 통합토록 한다.
외부 경영환경변화 측정지표는 순수한 KRI로 관리하지만, 내부 운영상의 리스크를 측정하는 KRI는 기존의 성과평가 시스템과 중복되기 때문이다.
따라서 후자의 경우 각 리스크별 대응 방안을 MBO(목표관리:Management by Objectives)형태로 구성해, KMI(Key Mitigation Indicator)로 활용한다.
이처럼 KMI를 도입하는 것은 리스크 담당자(Risk Owner)를 지정하고 담당자가 실질적인 권한을 보유하여 권한과 책임을 갖게하기 위함이다.
실무자가 다루는 리스크의 범위는 제한적이지만, 경영진의 잘못된 의사결정은 매우 큰 파장을 몰고 온다.
따라서 독립적인 위치에서 경영자를 적절히 견제할 수 있는 리스크 관리시스템이 있어야 한다.
적절한 대응 ‘필수’
다국적기업인 유니레버의 전사리스크 위원회(Corporate Risk Committee)의 경우 전사리스크위원회는 경영위원회와 감사위원회에 리스크관리 활동을 보고해 이사회와 CEO가 상호 적절히 견제하도록 해 효과적으로 리스크를 관리한다.
리스크 관리의 본질은 경영환경 변화의 트렌드를 남보다 한 발 앞서 읽고 이를 기업경영에 반영해야 한다. KRI 관리의 목적은 환경변화의 징후를 사전에 살펴보기 위해서다.
정확성 보다는 적시성이 우선 필요하다. 따라서 세심한 주의로 리스크를 관리하는 운용의 묘가 중요하다.
<자료=LG경제연구원>