한편 어렵게 확보·육성한 인재들이 회사를 떠나, 경쟁사로 이동함에 따라 야기될 수 있는 막대한 핵심 역량의 누수 현상을 미연에 방지하기 위한 노력도 지속적으로 펼쳐지고 있다. 스톡 옵션의 도입, 샤이닝 보너스 및 특별 인센티브의 제공 등 다양한 인센티브 보상 제도를 운영하는 회사가 점차 증가하는 것이 그 좋은 예라 하겠다.
이렇듯 대부분의 기업들이 핵심 인재 관리에 총력을 다하는 것은 ‘한 두명의 탁월한 인재가 회사 전체를 먹여 살린다’라는 말이 유행할 만큼 핵심 인재의 중요성이 날로 부각되고 있기 때문이다.
부작용도 꼼꼼히 점검해야
그러나 소수의 핵심 인력 위주의 인재 관리에 대한 우려를 나타내는 의견도 있다. 전체 5% 이하의 직원에 대한 선택과 집중이 나머지 95% 직원들의 불만을 야기할 수도 있다는 얘기다.
핵심 인재와 나머지 구성원들 간의 차별 관리는 대다수의 구성원들에게 소외감을 느끼게 할 수 있다. 최근 국내의 한 컨설팅 업체가 회사원 800여명을 대상으로 실시한 설문 조사에 따르면, 응답자의 53.2%가 ‘나는 회사의 핵심 인재’라고 답한 것으로 나타났다. 직급이 높아질수록 이같은 대답도 많아져 과장급 이상에서는 70.5%가 자신을 핵심 인재로 평가했다. 많은 구성원들이 스스로의 잠재 능력과 조직에 대한 충성심에 긍정적인 반응을 나타내는 것으로 해석할 수 있다. 그러나 대부분의 기업이 특별 관리 대상이라고 밝히는 핵심 인재의 비율은 전체 직원의 10%를 넘지 못한다.
핵심 인재에 대한 모호한 정의와 잘못된 인식도 문제가 될 수 있다. 예컨대, 기업들이 핵심 인재를 강조하면서 해외 석·박사급 인력의 확충 계획에 많은 노력을 기울이는 것을 자주 목격하게 된다.
여기에는 ‘핵심 인재 관리 = 해외 학력 우수인력 확보’라는 인식이 내재돼 있다. 이러한 인재 유치 경쟁으로 미국 내 한국계 기술 인력과 MBA의 몸값이 천정부지로 치솟았다는 얘기도 나온다. 하지만 ‘해외파 인력’이 ‘핵심 인재’의 동의어가 될 수는 없다.
왜냐하면 사업 특성이나 회사의 경영 철학에 따라 핵심 인재의 요건이 달라지기 때문이다. 따라서 철저한 검증도 없이 해외 석·박사 등 학력이 우수한 사람을 경쟁적으로 영입하는 것이 기업의 실적 향상에 도움을 준다고 단언할 수는 없을 것이다.
또 충분한 잠재 능력을 갖춘 인재를 도태시킬 수 있다는 우려도 나오고 있다. 현실적으로 기업은 인적·물적 자원의 한계를 갖는다. 기업이 제한된 자원을 보다 효율적으로 활용하기 위해서는 선택과 집중을 필연적으로 할 수밖에 없다. 이는 핵심 인재 관리에 있어서도 마찬가지이다.
기업이 소수 인력에 집중적으로 투자한다는 것은 자연스런 현상이다. 그러나 기업들이 정작 소수의 인재에 대해서만 집중 투자하는 상황이 장기화되거나 지나칠 경우, 자칫 잠재력을 가진 나머지 인재들의 성장 기회를 빼앗는 결과를 가져올 수도 있다.
잠재 인재의 도태 가능성 존재
핵심 인재를 중심으로 회사를 미래지향적으로 변환시키는 일은 이 시대 기업 리더들에게는 무엇보다 중요한 과제이다.
기업의 경영자는 과감한 인재 등용과 함께 새로운 지식과 기술을 가진 핵심 인재가 일할 수 있는 터전을 마련해야 한다.
그리고 핵심 인재의 중요성과 차별화를 지속적으로 전파하고 알려서, ‘능력 발휘형 조직 문화’를 기업의 새로운 풍토로 정착할 수 있도록 관심을 기울여야 한다.
무엇보다 경영자는 핵심 인재 관리를 자신의 최우선적 업무로 인식하고 많은 시간을 이에 할애할 정도의 절실한 노력이 필요하다. GE의 전 회장 잭 웰치가 인재 평가 및 육성 등 핵심 인재 관리에 업무 시간의 70% 이상을 투입했다는 사실을 되새겨 봐야 할 것이다.
<자료제공 : LG경제연구원>