일류 기업이라 불리는 성공한 기업들을 보면, 포지션상의 강점을 갖지 못한 경우도 많다. Wal-Mart, Southwest Airlines, Tyson Foods 등이 대표적인 기업들이다. 그러나 이들 기업은 구성원들의 강한 열정과 에너지를 촉발해 하나의 구심점으로 결집시키는 고유의 조직문화를 갖고 있다.
아무리 전략이나 사업 환경이 좋더라도, 이를 실행하는 조직적 기반이 탄탄하지 못하면 밑 빠진 독에 물 붓는 격으로 자원과 노력의 손실만 초래할 수 있다.
공유할 가치를 만들어라
흔히 조직문화는 개념도 모호하고 형체도 쉽게 드러나지 않기 때문에 문화를 만들거나 변화시키기가 상당히 어렵다고 한다. 보이지 않고, 관리하기도 힘들지만, 그 만큼 조직의 성공을 위해서는 조직문화가 중요한 역할을 한다.
그렇다면, 과연 조직문화란 무엇인가? 그 개념은 학자나 기업마다 달라서 한 마디로 정의하기 어려우나, 일반적으로 ‘구성원들의 사고와 행동을 지배하는 공유 가치’라고 정의할 수 있다. 구성원들의 공감에 근거해 이루어진 굳건한 가치나 신념은 구성원들의 태도나 행동, 가치관 형성에 영향을 미치게 된다.
한번 설정해 놓으면 외부 변화에 흔들림 없이 항상 정확히 남과 북을 가리키는 나침반과 같이, 가치와 신념은 기업이라는 큰 함대가 나아갈 길을 안내해 주는 역할을 하게 된다. 이러한 기능을 하는 것이 바로 조직문화다.
구성원들의 가치관과 마인드를 근본적으로 개혁하고, 전체 조직을 한 방향으로 이끌어갈 수 있는 강한 조직문화를 만들기 위해서는 다음과 같은 사항을 유의해야 한다.
우선 조직의 가치를 정립해야 한다. 조직이 지향하고자 하는 바람직한 가치, 정체성 정립은 조직문화 구축의 시발점으로서 구성원들의 사고, 행동의 중심 축을 설정하는 것이다.
둘째, 추구하는 조직문화가 일상 경영 활동에 구현될 수 있도록 조직가치와 정합성 있는 경영 시스템을 만들어가는 단계이다. 이는 조직가치를 구성원에게 널리 알리는 상징적 활동(Symbolic Practice)과 조직가치가 반영될 수 있도록 인사 제도, 조직 운영 방식 등을 설계하는 과정이다.
셋째, 조직문화 변화를 주도하는 핵심 주체로서 리더들의 역할을 활성화하는 단계이다. 리더들이 조직가치에 대한 소신을 가지고 몸소 실천하지 않으면, 아무리 좋은 상징적 활동이나 경영 시스템도 제기능을 발휘할 수 없을 것이다.
문화 구축의 첫 걸음인 조직의 방향성과 핵심 가치를 정립하기 위해서는 다양한 진단이 필요하다. 이 방법에는 여러 가지가 있는데, 조직 내부 분석, 산업 특성 분석, 선진 사례 분석 등 다각적인 활동을 통해 최종적으로 가치를 정립해야 한다.
상징적 활동과 더불어, 조직가치가 구성원 행동과 마인드 구석구석에 스며들 수 있도록 경영 시스템도 정합성 있게 재설계해야 한다. 문화 변화란 일종의 경영 패러다임이 변화하는 것으로, 과거의 경영 시스템 중에서 새로운 문화에 맞지 않는 것들은 과감히 버려야 한다.
지속적 실행력이 성패를 결정
신입 사원이나 핵심 사원(임원, 리더급)을 대상으로 한 교육 훈련에 조직가치를 반영시키는 방법도 고려해야 한다. 이는 지속적인 교육을 통해 조직가치를 구성원에게 체화 시키고 실천하도록 유도하는데 목적이 있다.
또 조직문화가 반영된 채용 기준을 통해 조직문화에 적합한 인재를 선발하는 채용 방법을 마련해야 한다. 직무 능력은 각종 교육을 통해 변화시킬 수 있으나, 개인의 가치관이나 성향은 쉽게 변하지 않는 특성이 있다. 자사 조직문화에 부적합한 사람은 조직에 부정적인 영향을 줄 수 있다.
조직문화 변화 과정은 지속적인 실행력이 성패를 결정한다. 처음에는 여러 문화 개혁 시도들이 제대로 작동되지 않는 것 같아 보일 수 있다. 그러나, 여기서 쉽게 단념하고 포기해서는 결코 문화 변혁을 이룰 수 없다. 몇 년, 어쩌면 몇 십년이 걸릴 수도 있지만, 조직문화 변혁을 위한 체계적인 노력을 지속적으로 실천할 때, 비로소 그 결실을 얻을 수 있을 것이다.